Vill du veta mer om våra tjänster?
Ramo Hedin
Försäljning
073 040 00 09

Digital transformation
– en ständig förändringsresa

”Att resa är att leva” sa danska författaren H.C. Andersen (1805-1875). Ett citat som traditionellt förknippats med den fysiska eller personliga resan. Hundratals år senare, i vår digitala verklighet med en snabbt växande marknad och snabba förändringar i kundbeteende och preferenser, blir det även en bra beskrivning för den digitala transformationen. En ständig förändringsresa för allt fler, speciellt inom e-handel. I ett 2-delat blogginlägg tittar vi närmare på den mer övergripande synkningen mellan strategi och systemkarta, samt en praktiskt applicerbar process för att föra ut detta i verkligheten.

I del 1 tittade vi på ett ramverk för de strategiska delarna av förändringsarbetet. I denna del kommer vi titta på en mer applicerbar metodik för projekt- eller programstyrning, som stöd för att ta sin strategiska insikt med sig till en genomförbar plan.

Begreppet förändringsledning har numera en del år på nacken och de potentiella interna och externa orsakerna till förändringar har ändrats mycket över tid. 1996 utgavs boken som många anser vara helt instrumental för utvecklingen av förändringsledning som disciplin – John P. Kotter’s Leading Change. I boken introduceras en 8-stegsmodell som vi ska gå igenom och försöka fördjupa oss i.

Att gå upp i ottan

Kotter’s modell är indelad i 3 sekventiella huvudspår där varje del måste uppfyllas innan nästa påbörjas, då stegen innan föder de kommande med antingen insikt eller genomförd uppgift. Det är värt att nämna att Kotter förespråkade en cyklisk process för varje steg, t.ex. plan – do – check – act (Total Quality Management/Agile) eller define – measure – analyse – implement – control (Six Sigma), men det är förmodligen viktigare att man nyttjar en process som man redan har implementerat eller är komfortabel med och inte kopplar in ytterligare komplexitet. Cykliska rekommendationen handlar mest om att säkerställa att man gör rätt saker på ett effektivt sätt (framförhållning), vilket en prioriterat backlogg med status också löser.

Skapa klimat för förändring

1. Fokusera på problemet
Detta låter kanske helt självklart men det är viktigt för motivation och förändringsbenägenhet att man får till en ‘brinnande plattform’ som intressenterna måste hoppa ifrån, och det kräver genomarbetade argument. Operativa nyckelord: interview, referens, målbild, strategisynkning.

2. Förbereda för framgång
Rätt folk på rätt ställe med rätt budget. Definitionen av projektet måste ta höjd för vad som kommer efter och säkerställa att medel finns för efterföljande steg i processen. Alla intressenter måste hanteras strukturerat och i realiteten med prioritet om man inte har obegränsade medel. Operativa nyckelord: Projektmodell, intressentanalys, budget, ledningsstöd/sponsor.

3. Relatera målbilden
Varje intressent måste uppnå en medvetenhet kring vad den föreslagna lösningen på ‘problemet’ betyder i relation till roll eller uppgift. Man bör bli så personlig som möjligt – ett övergripande mål för företaget är helt enkelt oftast inte tillräckligt relevant för individen för att uppnå rätt engagement. Operativa nyckelord: Transparens, frågestund, återkopplingsrutin, incitament.

Engagera och möjliggöra

4. Kommunikationsplanering
Långsiktig planering är nyckeln och måste lämpligen sträcka sig utöver projektet. Med input från tidigare steg kan varje intressentgrupp få målriktad information. Operativa nyckeord: Kreativitet, aktion kontra reaktion, överträffa förväntningar.

5. Delegera ansvaret
Delaktighet och inflytande är en mycket stark drivkraft för förändring. Missa inte möjligheten att engagera högsta rösterna eller de med störst upplevda problem. Operativa nyckelord: Involvera, delegera, workshop, e-learning/utbildning, diskussionsforum.

6. Bryt ner målbilden
Denna punkt kan likställas med ett byte till agil metodik för utveckling. Nerbrytning av målbilden minimerar risk och ökar chansen till framgång genom flera mindre vinster med högre frekvens. Operativa nyckelord: Kommunikation, realistisk, belöning, riskhantering.

Implementera och upprätthålla

7. Konsolidera och implementera
Förutom en stabil bas från vald projektmodell är det viktigt att ha beredskap för resans gång. Hantering av negativ inverkan (klagomål) eller avvikande resultat från det utlovade kräver att man sitter still i båten och följer planen eller som minimum hanterar ändringar strukturerat. Operativa nyckelord: Uthållighet, professionalism, objektivitet, struktur.

8. Förankring i kulturen
Överlämning av projekt är oftast kopplat mot en specifik milstolpe men förändringen tar aldrig slut där. Man måste planera för avstämning och uppföljning ganska lång tid efter, från ett initialt tillfälle några veckor efter till kanske halvårsvis på sikt. Det är projektets ansvar att en sådan struktur och mätpunkter levereras. Operativa nyckelord: Återkoppling, målbild, uppföljning, strategisynkning.

Alla kvinnor och män på däck

Gemensamt för alla projekt är normalt att det inte finns obegränsade medel. Det kan därför vara vettigt att relatera prioritering av arbetsbördan till psykologin i förändringsledning. Maslow’s behovstrappa täcker olika lager i skedet från basala behov/överlevnad till självförverkligande, och trappan går på sätt och vis åt fel håll när det gäller hur man bör prioritera:

Maslow

Man ska såklart inte skippa några delar, men t.ex. rädsla för att bli uppsagd bör inte styra över hela projektet. Det som styr måste istället vara toppen – självförverkligandet. Uppnår man detta har man en mycket större chans till långvarig framgång och därför måste detta prioriteras i ovanstående modell.

Avslutningsvis kan det vara lämpligt att ännu en gång lyfta fram att val av modell inte är det centrala, utan att man jobbar strukturerat. Modellen i sig, utan en strukturerad insats, har inget värde. Vi har introducerat vad som förmodligen är de två mest kända modellerna som inspiration eller tankeställare. Inte på grund av digniteterna bakom, utan för att båda är beprövade över decennier i en ständigt föränderlig värld.

Läs också: Digital transformation – en ständig förändringsresa, del 1